Lógicamente, para la correcta aplicación de cada modelo de trabajo es necesario instaurar un esquema organizativo determinado, una estructura humana que permita implantar y desarrollar a nivel práctico las premisas de funcionamiento del modelo en cuestión.

 
En este sentido, el esquema organizativo propio del periodo caracterizado por la producción artesanal nos dibuja un modelo centrado en el propio artesano. Toda la gestión del proceso productivo se concentra en aquella persona que atesora el conocimiento necesario para transformar de inicio a fin unas materias primas en un producto terminado. La capacidad productiva de este modelo es directamente proporcional al número de artesanos y a su destreza individual.

 
La revolución industrial supuso un cambio tecnológico que modificó totalmente los modelos productivos de la época. En este proceso evolutivo que transformó un modelo centrado únicamente en la figura del artesano a otro dirigido a la producción en masa se hizo evidente la necesidad de diseñar una estructura humana que explicara de manera inequívoca los roles y las funciones que debían desempeñar cada una de las personas que integraban la empresa. En cierto modo, era necesario agrupar a las personas en secciones o departamentos especializados en algunas operaciones (comercial, ingeniería…) siguiendo el mismo esquema aplicado en la zona de producción (mecanizados, acabados…).

 
Uno de los primeros ejemplos de organización humana y funcional los desarrolló y aplicó tanto en el ejército como en organizaciones civiles el ingeniero escocés Daniel McCallum. Su esquema organizativo en forma de árbol se consolidó años después con las teorías de Peter Drucker aplicadas diligentemente en General Motors. Los buenos resultados que cosechó el gigante del automóvil entre los años 1920 y 1960 le convirtieron en referente del modelo de producción en masa hasta el punto que fue la empresa a imitar tanto en lo económico como en los sistemas de gestión. Por este motivo, en la gran mayoría de empresas occidentales, los organigramas son muy similares entre ellos y comparten un esquema muy parecido al que desarrolló General Motors en su época dorada.

El organigrama funcional es el formato organizativo más eficiente para un modelo orientado a la producción en masa, pues favorece la especialización de las personas en un reducido número de operaciones y las integra en departamentos o secciones. Para la correcta gestión de cada departamento, se determinan unos objetivos departamentales que, si se definen correctamente, ayudan a optimizar cada una de las etapas que integra el proceso interno. Por desgracia, es muy habitual que estos objetivos no estén en sintonía con las necesidades del cliente, hasta el punto que existen procesos con una elevada eficiencia que, sin embargo, son incapaces de satisfacer las necesidades del cliente.

 
El modelo centrado en la eficiencia interna es válido siempre que nos encontremos en un mercado de vendedores, un entorno en el que la oferta tiene en sus manos las palancas de control de los flujos de materiales en lo que se refiere a volúmenes, lotes y variantes del producto. Sin embargo, este modelo que se aplicó de manera sistemática durante todo el siglo XX empieza a mostrar sus debilidades cuando el control de los flujos está en manos del cliente: cuando el producto evoluciona en muy poco tiempo o cuando la demanda es inestable. En este entorno, el modelo muestra sus debilidades en forma de excesos de inventarios y un elevado volumen de producto obsoleto.

Los costes derivados de un exceso de producción empezaron a ser habituales en muchos sectores a partir de los años 80 del siglo pasado, en gran medida provocados por la rápida evolución de algunos sectores, por ejemplo, la electrónica de consumo que año a año lanzaba nuevas versiones al mercado convirtiendo en obsoleto todo el producto disponible.
 
La customización en masa representa una evolución del modelo anterior que pretende mantener los bajos costes productivos y su elevada eficiencia combinados con la flexibilidad necesaria para proveer los productos y los servicios que el cliente precisa.

El nuevo modelo se aplicó con éxito en algunos sectores, demostrando en muchos casos el incremento de los beneficios que podía ofrecer. Pero, para su correcta implantación se requiere de una nueva organización humana capaz de dar respuesta a las necesidades del cliente de manera rápida y efectiva. No sólo se trata de un cambio en el entorno productivo, sino que afecta por igual a toda la organización: del mismo modo que el organigrama jerárquicamente organizado se ajusta de manera eficiente a un modelo de producción en masa, la customización en masa precisa de una estructura orientada a procesos, que delegue autonomía y capacidad de decisión a aquellas funciones que desarrollan un proceso de inicio a fin.
 
La gestión por procesos es el modelo organizativo creado para dar respuesta a las necesidades organizativas de la customización en masa. Un modelo de gestión que traslada todas las funciones del organigrama jerárquico a pié del proceso, modificando las estructuras de decisión para llevarlas al nivel operativo, al nivel del mismo proceso.

Igualmente, un enfoque ‘lean 4.0’ precisa de esta organización totalmente orientada al proceso que, yendo un paso más lejos, sea capaz de poner en marcha cada una de las operaciones que integran el proceso en el momento óptimo para atender a las necesidades del cliente (cuando se dispone de la información, se conocen las necesidades, etc.).