Logiquement, pour l’application correcte de chaque modèle de travail, il est nécessaire d’établir un schéma organisationnel spécifique, une structure humaine qui permette la mise en œuvre et le développement au niveau pratique des principes de fonctionnement du modèle en question.

En ce sens, le schéma organisationnel de la période caractérisée par la production artisanale est un modèle axé sur l’artisan lui-même. Toute la gestion du processus de production est concentrée sur la personne qui possède les connaissances nécessaires pour transformer les matières premières en un produit fini du début à la fin. La capacité de production de ce modèle est directement proportionnelle au nombre d’artisans et à leurs compétences individuelles.

La révolution industrielle a entraîné un changement technologique qui a complètement modifié les modèles de production de l’époque. Dans ce processus évolutif qui a transformé un modèle centré uniquement sur la figure de l’artisan en un modèle destiné à la production de masse, la nécessité de concevoir une structure humaine qui expliquerait sans équivoque les rôles et les fonctions à remplir par chacune des personnes de l’entreprise est devenue évidente. Dans une certaine mesure, il a été nécessaire de regrouper les personnes dans des sections ou des départements spécialisés dans certaines opérations (ventes, ingénierie, etc.) selon le même schéma que celui appliqué dans la zone de production (usinage, finition, etc.).

L’un des premiers exemples d’organisation humaine et fonctionnelle a été développé et appliqué dans les organisations militaires et civiles par l’ingénieur écossais Daniel McCallum. Son schéma organisationnel arborescent a été consolidé des années plus tard par les théories de Peter Drucker appliquées avec diligence chez General Motors. Le succès du géant de l’automobile entre les années 1920 et 1960 en a fait la référence du modèle de production de masse, au point d’en faire l’entreprise à imiter tant sur le plan économique qu’en termes de systèmes de gestion. C’est pourquoi, dans la grande majorité des entreprises occidentales, les organigrammes sont très proches les uns des autres et partagent un schéma très similaire à celui développé par General Motors à son âge d’or.

L’organigramme fonctionnel est le format organisationnel le plus efficace pour un modèle orienté vers la production de masse, car il favorise la spécialisation des personnes dans un petit nombre d’opérations et les intègre dans un département ou une section. Pour une gestion correcte de chaque département, des objectifs départementaux sont déterminés qui, s’ils sont correctement définis, permettent d’optimiser chacune des étapes qui composent le processus interne. Malheureusement, il n’est que trop fréquent que ces objectifs ne soient pas en phase avec les besoins des clients, au point qu’il existe des processus très efficaces mais incapables de répondre aux besoins des clients.

Le modèle d’efficacité interne est valable tant que nous sommes dans un marché de vendeurs, un environnement où l’offre détient les leviers de contrôle sur les flux de matières en termes de volumes, de lots et de variantes des produits. Cependant, ce modèle, qui a été appliqué de manière systématique tout au long du XXe siècle, commence à montrer ses faiblesses lorsque le contrôle des flux est entre les mains du client : quand le produit évolue en très peu de temps ou quand la demande est instable. Dans cet environnement, le modèle montre ses faiblesses sous la forme de stocks excédentaires et d’un volume élevé de produits obsolètes.

Les coûts de surproduction sont devenus monnaie courante dans de nombreux secteurs à partir des années 1980, en grande partie à cause de l’évolution rapide de certains secteurs, comme l’électronique grand public, qui lançait chaque année de nouvelles versions, rendant obsolètes tous les produits disponibles.

La personnalisation de masse représente une évolution du modèle précédent qui vise à maintenir des coûts de production faibles et une efficacité élevée, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour fournir les produits et les services dont le client a besoin.

Le nouveau modèle a été appliqué avec succès dans certains secteurs, en démontrant dans de nombreux cas les avantages accrus qu’il pouvait offrir. Sa mise en œuvre correcte nécessite toutefois une nouvelle organisation humaine capable de répondre avec rapidité et efficacité aux besoins des clients. Il ne s’agit pas seulement d’un changement dans l’environnement de production, mais également dans l’ensemble de l’organisation : de même qu’un organigramme hiérarchique s’adapte efficacement à un modèle de production de masse, la personnalisation de masse nécessite une structure axée sur les processus, qui délègue l’autonomie et le pouvoir de décision aux fonctions qui exécutent un processus du début à la fin.

La gestion des processus est le modèle organisationnel créé pour répondre aux besoins organisationnels de la personnalisation de masse. Un modèle de gestion qui déplace toutes les fonctions de l’organigramme hiérarchique vers le bas du processus, en modifiant les structures de prise de décision pour les amener au niveau opérationnel, au niveau du même processus.

De même, une approche ‘lean 4.0’ requiert une organisation totalement orientée vers les processus qui, plus loin, est capable de lancer chacune des opérations qui composent le processus au moment optimal pour répondre aux besoins du client (lorsque l’information est disponible, que les besoins sont connus, etc.)