Las 4P del diseño organizativo

Blog

Las 4P del diseño organizativo

En un contexto de gran incertidumbre, podemos identificar algunas características que presentan aquellas organizaciones que liderarán el futuro.

En toda organización, la implantación de un sistema debe responder a unas políticas o estrategias establecidas desde la dirección. En cierta medida, el ‘sistema’ consiste en un compromiso de actuación, una manera de trabajar que caracteriza tanto a la organización como a las personas que en ella se desenvuelven. Podemos asegurar que toda organización tiene una cultura o sistema específico que la define, incluso aquellas empresas que no han adoptado ningún modelo organizativo en particular. En definitiva, la cultura de una organización es una característica que se va forjando con el paso del tiempo a medida que todo el personal se impregna de ella, la comparte y finalmente, actúa individualmente según los parámetros de dicha cultura. Es un aspecto en el que la dirección debe intervenir y actuar como ejemplo con el fin de asegurar que todo el personal comparte unos valores comunes a la empresa.

Por este motivo, antes de la implantación de un sistema sustentado en un modelo específico, es necesario que la dirección realice una evaluación o reflexión interna para determinar si los valores que defiende el modelo a implantar se ajustan a la cultura propia de la empresa.

Es preciso admitir que actualmente todavía son pocas las empresas que realizan este examen inicial previo a la puesta en marcha de un modelo de trabajo. En el mundo real y, a pesar de los innumerables fracasos en la implantación de sistemas organizativos, es habitual la adopción de uno u otro modelo en función de lo que llega a oídos de la dirección respecto a cada uno de ellos: si el modelo tiene una buena publicidad, se implanta esperando los resultados prometidos. Por desgracia, todos sabemos que estos beneficios sólo llegan si toda la organización (desde la dirección hasta el personal subcontratado) comparte los valores del modelo y trabaja en una misma dirección para implantarlo. En este sentido, la empresa que toma la decisión de adoptar un sistema de trabajo en base únicamente a los resultados que otros han conseguido con el mismo, es muy probable que acabe fracasando en este proceso de implantación, de modo que después de meses sufriendo tensiones entre los colaboradores, algún directivo decidirá enterrar el modelo argumentando que no genera los beneficios esperados pasando acto seguido a la implantación de otro modelo que quizá en este momento esté más de ‘moda’.

Las 4 dimensiones del diseño organizativo

En el caso que nos ocupa, los valores que defiende el ‘lean management’ pueden resumirse en los cuatro conceptos que explicamos a continuación: el ‘propósito’, el ‘proceso’, las ‘personas’ y la ‘resolución de problemas’:

El primero de los valores parece evidente, pero son pocas las organizaciones que comparten a todos niveles una definición clara del ‘propósito’ de la organización, la razón de ser de la empresa. Todo el personal debe compartir y entender este propósito. A cada nivel de la organización, toda persona debe tener la responsabilidad sobre su propio trabajo y, a la vez, la autoridad para emprender acciones que aporten valor al cliente en pro de conseguir dicho propósito. Todos los colaboradores deben disponer de aquella información necesaria para tomar decisiones y, a la vez, deben tener acceso libre a los sistemas de comunicación establecidos para aportar sugerencias.

El segundo de los valores es clave para poder asociar el ‘trabajo realizado por cada uno de nuestros colaboradores’ con la ‘generación de valor para el cliente’. Es preciso que exista una definición inequívoca de los ‘procesos’ necesarios para aportar valor según el propósito de la organización. Toda persona debe ser capaz de identificar aquellas operaciones que no son necesarias para alcanzar el propósito de la empresa y, en consecuencia, determinar las acciones que permiten eliminar dichas operaciones a la vez que dedica sus esfuerzos a potenciar las operaciones que tienen una mayor incidencia en la satisfacción del cliente. En definitiva, el personal debe disponer de las herramientas de mejora continua y, a la vez tener la autonomía suficiente para actuar, bien sea creando nuevos procesos, bien sea modificando los existentes, a todos los niveles de la organización. La mejora continua es cosa de todos.

Finalmente el tercero de los valores es clave para la mejora de la organización. En este sentido, las ‘personas’ deben disponer de la formación, la información y la autonomía necesarias para mejorar continuamente los procesos con el fin de optimizarlos según el propósito de la organización. Es necesario un compromiso claro de todos y cada uno de nuestros colaboradores con el propósito de la empresa. Las personas son el recurso clave en el desarrollo del sistema: si conseguimos que participen en la implantación es muy probable que los resultados lleguen en un breve plazo.

En lo que se refiere a la ‘resolución de problemas’ la mejora continua plantea sin titubear que se trata de una forma de pensar que debe extenderse a toda la organización y, en ningún caso debe tratarse únicamente como una herramienta de mejora. El mantra de Toyota es claro a este respecto: “antes de construir cosas debemos desarrollar a las personas” (monozukuri wa hitozukuri”).

Es probable que el lector que conozca mínimamente el sistema ‘lean’ o directamente el ‘Toyota Production System’ se haya sorprendido al comprobar que al definir los ‘valores’ del sistema en ningún caso hemos hablado de alguna de las herramientas que estructuran el sistema que en su día configuró Toyota. Ciertamente, creemos que es capital insistir sobre la importancia de la cultura de la mejora continua antes de empezar a hablar de herramientas concretas por dos motivos. Por un lado, es esta cultura la que nos llevará a progresar, generando mejores productos y servicios que redundarán en una mayor satisfacción del cliente, nuestro objetivo final. Podemos conocer técnicamente cada una de las herramientas a la perfección, pero el éxito de su implantación depende más de la estructura que sustenta dicha implantación que de este conocimiento técnico. Por otro lado, debemos admitir que en los últimos años hemos visto muchas organizaciones que utilizan herramientas ‘lean’ pero no son tantas las que tienen implantada una cultura de la mejora continua compartida a todos los niveles.

¡Planifique sus acciones!

Nuestro Plan de Acción le ayudará a planificar todas sus acciones y proyectos. El respeto de todos los pasos del plan de acciones es clave para conseguir resultados de alto impacto.

La evolución cultural

Por lo tanto, es necesario este paso previo de estudio del sistema y de definición de unos valores para pasar a una segunda fase de planificación estratégica de la implantación. Es en este segundo paso, después de que la dirección constate que los valores de cierto modelo se ajustan a la cultura de la empresa, cuando ya se puede definir un ‘plan de despliegue’ del sistema. En función de las características de cada organización (personal, tecnologías, recursos, centros, actividades, etc.) es necesario adecuar un plan o una hoja de ruta y dotarlo de los recursos necesarios. Como es lógico, cada organización es diferente, por lo tanto no hay una única fórmula que asegure el éxito de la implantación. Sin embargo, sí que es posible determinar unos pasos o criterios básicos a respetar en todas las implantaciones para asegurar el correcto despliegue del sistema:

Diseñar el sistema y confirmar las razones del cambio. En todos los planes debe preverse inicialmente un primer grupo de actividades en las que la dirección de la compañía realiza un diseño del sistema. Este diseño consiste en la definición de las políticas y compromisos, los objetivos y el ritmo de la implantación, las principales herramientas de mejora a aplicar, la formación estándar que recibirá todo el personal, la organización humana que se encargará de la implantación así como el sistema de comunicación y el proceso de seguimiento de los resultados. En esta primera fase, la dirección debe decidir sobre algunos de los aspectos estratégicos de la implantación.

Comunicar el objetivo del cambio. Es necesario explicar el propósito del cambio e iniciar un plan de formación y sensibilización al personal (formadores internos, coordinadores, indicadores de mejora, etc.). Habitualmente, los primeros grupos de formación estarán integrados por aquellas personas que asumirán el rol de líderes de actividades de mejora o que actuarán como formadores internos para otros grupos.

Evaluar el estado actual. Para definir un plan de implantación que dé respuesta a las necesidades de procesos y de los clientes, es recomendable establecer un referencial que permita evaluar el nivel de salud del sistema en cada área o proceso.

Determinar un estado futuro. Para definir un plan de acción es necesario definir un objetivo para cada área o proceso. El estado futuro de cada proceso se determinará en función de la contribución que el proceso en cuestión pueda reportar al resultado global de la organización.

Seleccionar y priorizar la implantación de algunas de las herramientas. Aunque todas las herramientas son necesarias para optimizar los procesos de gestión, si pretendemos implantarlas todas al mismo tiempo es muy probable que logremos confundir a nuestros colaboradores en aspectos excesivamente técnicos. Inicialmente es mejor dedicar los esfuerzos a transmitir la cultura de la mejora continua que a las propias herramientas. Es aconsejable que la organización defina qué herramientas implantar y cuándo se desplegarán (en plazos e intensidad).

Volver al primer punto… La mejora es un proceso iterativo que no finaliza nunca y que requiere de múltiples iteraciones.

¡Planifique sus acciones!

Nuestro formato de Plan de Acción le ayudará a planificar todas sus acciones y proyectos de mejora. El respeto y seguimiento de todos los pasos del plan de acciones es clave para conseguir resultados de alto impacto.

La hoja de ruta del cambio

Es necesario advertir que no hay un conjunto de actividades críticas que determinen el paso de la fase de ‘definición del sistema’ a la fase de ‘desarrollo de actividades’, ni siquiera existe un momento a partir del cual la organización plantea este cambio. Se trata simplemente de una evolución gradual y progresiva que cada sección o departamento va realizando a medida que adquiere formación y madurez en el uso de las herramientas para su implantación. Ciertamente, todo este trabajo de definición del sistema debe traducirse de un modo rápido en aplicaciones concretas a nivel de cada uno de los procesos de la compañía, de lo contrario esta filosofía no se transformará en resultados visibles. En definitiva, el objetivo de todo este trabajo se reduce a conseguir que las ‘personas’ reciban la formación necesaria, se impliquen y actúen en equipos coordinados para optimizar los ‘procesos’ con el fin de ‘resolver problemas’ y crear caminos cada vez más directos para llegar al ‘propósito’ de la empresa.

Finalmente, cuando toda la organización ha participado en actividades de mejora, podemos decir que el sistema pasa a la fase final de exploración de nuevas oportunidades, una tercera fase en la que seguimos buscando la excelencia de los procesos pero en la que muchas de las actividades consisten en revisiones y actualizaciones de actividades ya realizadas en etapas anteriores. Debemos tener en cuenta que muchos de los procesos son evaluados más de una vez y, en cada una de estas evaluaciones, los colaboradores identifican nuevas oportunidades de mejora. Esto se debe principalmente a la naturaleza cambiante de nuestros clientes y mercados que nos obligan a revisar y actualizar continuamente nuestras operaciones para ser competitivos.

Solo actuando sobre las cuatro palancas sus equipos serán capaces de dar respuesta a los retos más ambiciosos a los que se enfrenta su organización generando las rutinas necesarias para convertir los objetivos en acciones y las acciones en resultados de manera sostenible.

Blog