La transformació Lean.
Són moltes les empreses de tot el món que, durant les darreres dècades, han treballat en la implantació de programes i dinàmiques de millora sense obtenir resultats tangibles. Sobre aquest particular, un article de la revista The Economist publicat l’any 2000 va revelar que només el 20% de les empreses que havia iniciat algun programa de millora havia aconseguit els beneficis esperats. Al voltant del 60% de les organitzacions havien aconseguit millores durant un breu període de temps i un 17% no havien apreciat cap millora
Deu anys després d’aquest primer article, un estudi d»Accenture’, realitzat sobre una mostra integrada per executius d’un centenar de grans empreses americanes, reflectia que la situació seguia sent la mateixa: la meitat d’aquestes organitzacions enquestades tenien el 2010 implantats diferents programes de millora contínua i afirmaven que les millores obtingudes tenien un impacte mínim en els resultats de la companyia.
Aquestes dades són demolidores si tenim en compte l’esforç econòmic, les energies i el temps invertit als programes de millora. Com s’entén que una empresa que dedica aquesta quantitat de recursos a implantar un sistema de treball que s’ha demostrat vàlid sigui incapaç d’obtenir bons resultats? Sens dubte, la resposta a aquesta pregunta ve donada en funció de les decisions que pren l’empresa des del mateix instant d’iniciar el procés de canvi, decisions que condicionaran el calat i la qualitat dels canvis que cal adoptar.
Les causes d'error en un procés dimplantació Lean.
A finals del segle XIX el científic britànic H.W.Bates va publicar el resultat de les seves observacions sobre la capacitat d’algunes espècies per modificar-ne l’aspecte exterior. L’objectiu que persegueix aquesta metamorfosi no és cap altre que dotar els individus d’una espècie inofensiva d’una aparença temible per als seus depredadors naturals, ja que ells no tenen totalment aquests trets. A aquesta facultat se li dóna el nom de mimetisme batesià en honor al seu descobridor, i la seva pràctica està enormement estesa tant al món animal com al vegetal, amb resultats sorprenents.
És molt il·lustratiu l’exemple de certes espècies de serp coral: a certa distància, és molt probable que fins i tot un expert confongui una espècie inofensiva per una que no ho és. No obstant això, a mesura que ens apropem, les diferències comencen a ser visibles fins que, en el cas extrem d’un atac, les conseqüències d’una mossegada en un cas o en l’altre són totalment diferents. Mentre que la picada de la serp verinosa pot arribar a ser mortal per a la víctima, en el cas de l’espècie imitadora, els seus efectes no aniran més enllà d’un lleuger dolor a la zona afectada.
És interessant conèixer aquests comportaments propis del món natural, ja que en el fons són molt semblants als plantejaments sobre els quals s’han basat una gran quantitat de companyies per implantar un sistema de millora contínua, sense que els hagi dut a aconseguir els resultats esperats. Sense por a equivocar-nos podem afirmar que hi ha un
nombre significatiu d’organitzacions l’estratègia de gestió de les quals es limita a adoptar un patró d’actuació determinat; és a dir, es mimetitzen per seguir amb l’exemple anterior, segons el que dicten en cada moment les modes que es porten al món de la gestió. El problema és que el nivell de compromís amb què assumeixen el canvi és molt baix o nul. Simplement, esperen obtenir els resultats que altres han aconseguit només posant-se la disfressa més ‘à la page’.
La implantació de tot sistema nou necessita un compromís estratègic assumit des de l’alta direcció. Per això, abans d’adoptar un sistema edificat sobre la base d’un model específic, cal que la direcció reflexioni quant a si els valors que promou s’ajusten a la cultura pròpia de l’empresa.
Cultura Lean: Les claus de la millora contínua
Descobreix Cultura Lean, el nou llibre de Màrius Gil que detalla els fonaments que sustenten la cultura de millora contínua. A través d’il·lustracions i un llenguatge accessible, ofereix una perspectiva clara de la ruta que les organitzacions han de seguir per establir un sistema enfocat a la innovació i millora constant. Una guia pràctica, apta tant per a experts com per a profans en la matèria.
Cal admetre que encara avui són poques les empreses que fan aquest examen de consciència, com a pas previ a la posada en marxa d’un model de treball. Tot i els innombrables fracassos ocorreguts en la implantació de sistemes organitzatius, continua sent molt habitual que l’adopció d’un model o un altre vingui determinada per la informació que arriba a orelles de la direcció respecte a cadascun: si un model té bona premsa, es procedeix a la seva implantació sense aturar-se a calibrar el grau de probabilitat d’obtenir els resultats promesos.
En el cas del model de Toyota, és molt probable que la decisió d’implantar el sistema es prengui pensant només a les eines, els panells de gestió, la imatge que projecten les fàbriques i els brillants resultats que ha obtingut el fabricant japonès, oblidant el profund canvi cultural que l’organització ha d’afrontar. És molt probable, fins i tot, que els titulars que habitualment es fan servir per descriure la millora contínua o ‘kaizen’ no transmetin la necessitat d’un canvi organitzacional. Quan ens referim a la millora continua accentuant els tallers o projectes intensius dirigits a l’obtenció de beneficis ràpids (quick wins), els suggeriments, els petits canvis aplicats amb diligència, etc. no expliquem que tot plegat necessita una cultura determinada. Tota organització està preparada per organitzar un taller de millora ‘kaizen’, però són poques les que poden realitzar-lo de manera natural, amb la freqüència requerida per donar resposta a les necessitats del negoci i sense pertorbar el funcionament normal de l’organització.
Igual que en l’exemple del mimetisme dels rèptils, la majoria de les empreses accepten el canvi pensant en els trets distintius i l’aspecte general del que han vist o els han explicat, i obliden que l’autèntica efectivitat del sistema només es posa de manifest en el moment de la picada. Tota la resta és ‘attrezzo’: a l’hora de la veritat, si no s’assumeixen canvis estructurals de certa magnitud, la imatge de l’empresa pot semblar excel·lent, però operativament és totalment innòcua.