Inspiración

Cultura àgil, un estat mental

“L’agilitat és un estat mental” és una de les frases que es repeteix amb freqüència en aquelles organitzacions que comencen a treballar en un marc “agile”.Els que utilitzen aquesta expressió pretenen transmetre que “agile” consisteix en un canvi d’enfocament en la planificació i execució dels projectes, una mentalitat oberta a l’experimentació contínua i a la cultura àgil, una persistència infatigable en el desenvolupament.

Agile, igual que Lean, és una cultura àgil i el seu desplegament s’ha de tractar com a tal si esperem que tothom en comparteixi els valors. La mentalitat de les persones només canviarà quan l’organització accepti els nous valors, les creences i els paradigmes de treball. Sense una transformació radical dels paradigmes de l’organització, “agile is a mindset” només és una frase afortunada estampada a la samarreta d’algun col·laborador que, tot i considerar-se un “agilista” de pura sang, moltes vegades reacciona amb perplexitat i desesperació davant la primera contrarietat a què s’enfronta quan, per exemple, s’esgota el cafè de la màquina de l’oficina.

Cultura àgil, una manera de pensar

D'on venim…

Al llarg de la història recent s’han produït una sèrie de canvis a la majoria de les societats occidentals de tal magnitud que podríem atrevir-nos a qualificar de grans disrupcions. Fins al segle XVIII, l’economia depenia bàsicament de l’agricultura. La majoria de les empreses de l’època disposaven de processos artesanals i, com a màxim, s’organitzaven en associacions gremials.

Al segle XIX la revolució industrial va suposar un canvi disruptiu que va afectar els paradigmes més elementals de la societat. A nivell demogràfic, el desplaçament massiu de persones del camp a les ciutats industrials va culminar amb una nova distribució de classes i amb l’aparició del proletariat. Des d’un punt de vista tecnològic, es van industrialitzar processos que fins ara s’havien dut a terme de manera artesanal. A finals de segle, Frederick W. Taylor va redactar les premisses de l’organització científica del treball, un nou sistema destinat a optimitzar la producció a les fàbriques d’acer. Les teories de Taylor explicaven que, per utilitzar els recursos de manera eficient, calia assignar a cada empleat un grup reduït de tasques en què fos eficient. A nivell pràctic, un concepte tan abstracte com l’especialització de les persones era essencial per estructurar el funcionament de tota l’empresa: des de les tasques que havia de fer cada empleat o les dependències jeràrquiques entre funcions fins al disseny de les estructures departamentals i els objectius que havia d’aconseguir cadascuna de les àrees de l’empresa. Un disseny organitzatiu sota aquests cànons semblava tan racional, ordenat i eficient que el model de Taylor va tenir una gran acceptació al món empresarial, substituint ràpidament els models propis de l’època, més anàrquics i artesanals.

Els OKR, acrònim d’objectius i resultats clau, constitueixen una metodologia que va posar en pràctica per primera vegada Intel i que han popularitzat Google entre d’altres. En essència, OKR consisteix a posar el focus sobre allò que és prioritari. En el marc OKR els objectius descriuen la destinació que volem assolir i els resultats clau són les mètriques que quantifiquen si avancem en la bona direcció cap a una cultura àgil.

DESCARREGA EL MANUAL PER DISSENYAR ELS TEUS OKR

Podem afirmar sense por d’exagerar que el segle XX va ser l’època daurada de l’organització científica. Un període de gran creixement que ens ha permès assolir cotes de productivitat mai vistes fins al moment. L’accés a la formació, l’automatització progressiva de processos repetitius i la globalització, tot plegat, unit a una gran disponibilitat de fons, ha contribuït a aquesta època de gran abundància.

Durant aquest període, l’ordre (o la cerca de l’ordre) ha estat una constant. Des dels organigrames de les empreses clarament definits i jerarquitzats fins a la descripció de funcions assignades a cada lloc de treball, tots són exemples d’una organització rígida i perfectament dissenyada per assolir un objectiu predefinit.

El líder del segle XXI: lideratge “agile”

L’organització científica del treball no es limitava a definir com ha de ser una empresa, sinó que també establia les competències i les habilitats necessàries per progressar professionalment en aquest sistema de treball. Al llarg del segle XX, les posicions de lideratge quedaven restringides a uns perfils determinats: en línies generals, el pensament dominant era racional, reduccionista i profundament analític. En resum, el professional que volia progressar havia de ser hàbil en la gestió de la informació i en l’anàlisi de les dades.

Totes aquestes habilitats eren de gran utilitat en un món lineal i previsible. No obstant això, al segle XXI el món es mou cap a un marc diferent. En aquest nou entorn dominat per la incertesa, ja no n’hi ha prou amb aplicar el pensament analític, tenir una bona formació o fins i tot haver cursat un màster. El talent tal com el coneixíem fins ara ha canviat. Les capacitats analítiques són necessàries, però no suficients. En un món dominat pel canvi, totes aquestes habilitats estan a l’abast tant de les organitzacions com dels usuaris individuals a un cost molt baix.

En aquest nou entorn canviant i incert, el líder només aporta valor quan és capaç de compartir un propòsit clar, una referència a què ha d’apuntar tot el seu equip. Alhora, aquest líder del segle XXI ha d’acompanyar tot el seu equip al llarg del trajecte fins a assolir l’objectiu. En altres paraules: no es tracta de desxifrar la fórmula màgica capaç de dissoldre la boirina que ens envolta. Aquesta fórmula no existeix. Simplement es tracta de trobar qui sap guiar els seus equips a través d’aquesta boira.

ELS NOSTRES SERVEIS

ALTRES ARTICLES RELACIONATS