Inspiración

Lògicament, per a la correcta aplicació de cada model de treball cal instaurar un esquema organitzatiu determinat, una estructura humana que permeti implantar i desenvolupar a nivell pràctic les premisses de funcionament del model en qüestió.

En aquest sentit, l’esquema organitzatiu propi del període caracteritzat per la producció artesanal dibuixa un model centrat en el mateix artesà. Tota la gestió del procés productiu es concentra en aquella persona que atresora el coneixement necessari per transformar d’inici a fi unes primeres matèries en un producte acabat. La capacitat productiva d’aquest model és directament proporcional al nombre d’artesans i destresa individual.

La revolució industrial va suposar un canvi tecnològic que va modificar totalment els models productius de l’època. En aquest procés evolutiu que va transformar un model centrat únicament en la figura de l’artesà a un altre dirigit a la producció en massa, es va fer evident la necessitat de dissenyar una estructura humana que expliqués, de manera inequívoca, els rols i funcions que havien d’exercir cadascuna de les persones que integraven l’empresa. En certa manera, calia agrupar les persones en seccions o departaments especialitzats en algunes operacions (comercial, enginyeria…) seguint el mateix esquema aplicat a la zona de producció (mecanitzats, acabats, etc.).

Un dels primers exemples d’organització humana i funcional els va desenvolupar i aplicar tant a l’exèrcit com a organitzacions civils, l’enginyer escocès Daniel McCallum. El seu esquema organitzatiu en forma d’arbre es va consolidar anys després amb les teories de Peter Drucker aplicades diligentment a General Motors. Els bons resultats que va aconseguir el gegant de l’automòbil entre els anys 1920 i 1960 el van convertir en referent del model de producció en massa fins al punt que va ser l’empresa a imitar tant en l’àmbit econòmic com en els sistemes de gestió. Per aquest motiu, a la gran majoria d’empreses occidentals, els organigrames són molt similars entre ells i comparteixen un esquema molt semblant al que va desenvolupar General Motors en la seva època daurada.

L’organigrama funcional és el format organitzatiu més eficient per a un model orientat a la producció en massa, ja que afavoreix l’especialització de les persones en un nombre reduït d’operacions i les integra en departaments o seccions. Per a la gestió correcta de cada departament, es determinen uns objectius departamentals que, si es defineixen correctament, ajuden a optimitzar cadascuna de les etapes que integra el procés intern. Per desgràcia, és molt habitual que aquests objectius no estiguin en sintonia amb les necessitats del client, fins al punt que hi ha processos amb una elevada eficiència que, tanmateix, són incapaços de satisfer les necessitats del client.

El model centrat en l’eficiència interna és vàlid sempre que ens trobem en un mercat de venedors, un entorn on l’oferta té a les mans les palanques de control dels fluxos de materials pel que fa a volums, lots i variants del producte. Tot i això, aquest model que es va aplicar de manera sistemàtica durant tot el segle XX comença a mostrar les seves debilitats quan el control dels fluxos està en mans del client: quan el producte evoluciona en molt poc temps o quan la demanda és inestable. En aquest entorn, el model mostra les febleses en forma d’excessos d’inventaris i un volum elevat de producte obsolet.

Els costos derivats d’un excés de producció van començar a ser habituals a molts sectors a partir dels anys 80 del segle passat, en gran mesura provocats per la ràpida evolució d’alguns sectors, per exemple, l’electrònica de consum que any rere any llançava noves versions al mercat convertint en obsolet tot el producte disponible.

La customització en massa representa una evolució del model anterior que pretén mantenir els baixos costos productius i la seva elevada eficiència, combinats amb la flexibilitat necessària per proveir els productes i serveis que el client necessita.

El nou model es va aplicar amb èxit a alguns sectors, demostrant en molts casos l’increment dels beneficis que podia oferir. Però, per a la seva correcta implantació, cal una nova organització humana capaç de donar resposta a les necessitats del client de manera ràpida i efectiva. No només es tracta d’un canvi en l’entorn productiu, sinó que afecta igualment tota l’organització: de la mateixa manera que l’organigrama jeràrquicament organitzat s’ajusta de manera eficient a un model de producció en massa, la customització en massa necessita una estructura orientada a processos, que delegui autonomia i capacitat de decisió a aquelles funcions que desenvolupen un procés d’inici a fi.

La gestió per processos és el model organitzatiu creat per donar resposta a les necessitats organitzatives de la customització en massa. Un model de gestió que trasllada totes les funcions de l’organigrama jeràrquic a peu del procés, modificant les estructures de decisió per portar-les al nivell operatiu, al mateix procés.

Igualment, un enfocament ‘lean 4.0’ necessita aquesta organització totalment orientada al procés que, anant un pas més lluny, sigui capaç de posar en marxa cadascuna de les operacions que integren el procés en el moment òptim per atendre les necessitats del client (quan es disposa de la informació, se’n coneixen les necessitats, etc.).