Estem vivint l‟era del canvi continu i de les grans disrupcions. Si als anys vuitanta del segle passat definíem el context general amb l’acrònim V.U.C.A. en gran mesura com a conseqüència de les tenses relacions entre les grans potències mundials de volàtil (volatile), incert (uncertain), complex (complex) i ambigu (ambiguous), avui sembla evident que aquest enfocament ja és obsolet per descriure el món en què vivim.
El context actual tenim molts més elements que contribueixen a nivells d’incertesa mai abans vists que, combinats els uns i els altres ens mantenen a la vora del caos en molts aspectes de la nostra vida. És per això que hi ha un ampli consens a descriure el món actual utilitzant l’acrònim B.A.N.I.: un nou model adaptat a la situació del canvi global i climàtic, que progressivament es va instaurant i que assoleix el seu nivell de maduresa l’any 2020. Aquest model caracteritzat per la fragilitat (Brittle), l’ansietat (Anxious), la no linearitat (Non linear) i la incomprensió (Incomprehensible) descriu, de vegades de manera aclaparadora, el context en què vivim.
Al segle XXI és tan necessari per a líders i organitzacions aprendre nous coneixements com desaprendre aquells coneixements que han deixat de ser vàlids.
Lean, Agile i Innovació disruptiva
Aquests darrers anys són moltes les institucions de sectors diversos que han vist en la millora contínua aquella solució que els portarà a convertir-se en una organització eficient i eficaç en tots els seus processos. En certa manera, el context BANI ha encoratjat molts directius a preocupar-se pel futur, incloent en aquest grup per primera vegada aquells que fins ara desenvolupaven les seves activitats en una tranquil·la bassa d’oli.
Per dur a terme aquest canvi cultural que els permetés afrontar el futur amb garanties d’èxit, moltes d’aquestes organitzacions han sustentat la implantació en models de treball àmpliament provats com poden ser Lean, Agile o, de vegades, han treballat en la recerca d’una Innovació Disruptiva que aportés noves solucions. Lamentablement, la selecció d’un únic model com a referència per a la seva transformació és un error que, lluny d’aportar més competitivitat per afrontar el futur, pot suposar una cotilla rígida que dificulti la seva capacitat d’adaptació a les necessitats del mercat.
L’error bàsic que cometen aquestes organitzacions consisteix a creure que el model pel qual han d’apostar s’ha de sustentar únicament en un d’aquests marcs de referència i que, un cop han seleccionat un model o l’altre, han de procedir a implantar tots els artefactes i rutines que l’acompanyen (pensant que amb aquest enfocament aconseguiran els resultats que altres com Toyota o Google estan aconseguint). Això no és així en cap cas. En realitat, no trobarem al món una organització que aconsegueixi resultats excel·lents de manera sostenible al llarg del temps i que utilitzi únicament models, rutines o eines “lean” o una altra que faci el mateix amb “agile”.
Les organitzacions tenen l’obligació de definir el seu propi marc de treball d’acord amb les necessitats particulars, combinant allò que s’adapti millor a les seves necessitats de cadascun d’aquests models per aconseguir un alt rendiment.
- Six Sigma: processos robustos. Six Sigma és un mètode que va néixer amb l’objectiu de reduir la variabilitat dels processos de manera sistemàtica. Els èxits aconseguits a Motorola i General Electric van catapultar la seva popularitat durant la dècada dels 1990, encara que la complexitat tècnica i la base estadística que es necessita per a la seva aplicació han estat un fre a la seva expansió. En essència, el model persegueix eliminar la variabilitat dels processos i amb aquest enfocament aconseguir processos robustos i productes sense defectes.
- Lean: eficiència. El model de millora continua més estès és el “lean”. Se sustenta al sistema de producció de Toyota, una cultura de treball de més de 70 anys d’història. Al llarg d’aquest temps, la millora contínua s’ha estès passant del món de les operacions als serveis i fins i tot a la gestió de projectes. En essència, el model vol eliminar tot allò que no aporta valor al client i, amb aquest enfocament, augmentar l’eficiència dels processos aprofitant les aportacions de tot el personal de la companyia.
- Agile: eficàcia. Mentre que en el cas de Lean podem dir que ja des dels seus orígens era una cultura de treball i que les metodologies de millora van ser una conseqüència natural d’aquesta obsessió per l’eliminació del malbaratament, en el cas d’Agile és justament el contrari. Podem dir que Agile va néixer com l’acord d’un grup d’experts que, individualment, cadascun havia desenvolupat metodologies per al desenvolupament de projectes de programari. Aquest acord descrit al Manifest Agile l’any 2001 va ser la base perquè el model es comencés a desenvolupar com un marc de treball global que transcendís les operacions de l’àrea de sistemes. En lloc del sistema seqüencial tradicional, Agile proposa un model de desenvolupament incremental, més ràpid i flexible que permet posar a les mans del client un primer resultat des de les fases inicials. Els enfocaments àgils s’han expandit més enllà de l’àmbit del desenvolupament de productes i les empreses s’estan organitzant cada cop més per aconseguir l’agilitat en totes les activitats.
- Innovació disruptiva: noves solucions. La innovació disruptiva és un model que vol desenvolupar nous models de treball o nous models de negoci. A diferència dels models anteriors, en aquest cas s’ha de desenvolupar fora de l’organització actual, creant un espai segur on un sistema que inicialment pot ser vist com una amenaça tingui opcions de progressar.
L'organizació híbrida
Tot i que, en tots els casos, aquests models persegueixen en última instància aportar valor al client o usuari, un error comú consisteix a pensar que «lean», l’agilitat i la innovació disruptiva s’exclouen mútuament perquè es basen en principis i enfocaments fonamentalment diferents i s’apliquen a tipus d’activitats molt diverses.
En molts casos es dona per fet que “lean” és per a operacions rutinàries i repetibles, mentre que l’agilitat només s’aplica a projectes o tasques creatives i la innovació disruptiva en aquells casos en què es vol canviar el paradigma actual. Per tant, les organitzacions, departaments o funcions han de triar-ne un i centrar-s’hi exclusivament.
Tanmateix, aquest argument reflecteix un malentès fonamental: Que potser no tenim en tota organització uns processos o activitats que són de naturalesa repetible, d’altres que tenen un component més innovador i d’altres que són clarament disruptives? En funció de la variabilitat o incertesa dels nostres processos, la “recepta” que aplicarem haurà de tenir una mica més d’Agile, Lean, Six Sigma o d’Innovació.
El fet d’aconseguir traslladar aquesta teoria a la pràctica per fer-la servir en benefici propi no és tan senzill. Les persones tenim pànic a tota possibilitat d’error i evitem sempre que sigui possible el risc intrínsec que comporta tot allò desconegut. És per això que, perquè tot el model moonshot sigui una realitat cal aprendre ràpid: quan es planteja un objectiu ambiciós, cal identificar aquells punts que són crítics per assolir l’èxit i aquells que comporten alts nivells d’incertesa.
Quan s’han identificat aquells punts que es poden considerar crítics, hem d’instaurar un procés d’experimentació continu que ens permeti treballar aquests aspectes, detectant-ne els errors abans de desemborsar quantitats ingents de diners en iniciatives que tenen un recorregut limitat.
Per reforçar aquest concepte de l’organització híbrida, no hem d’oblidar que, si deixem de banda les particularitats de cada model, tots comparteixen una extensa base d’elements comuns: l’autonomia dels equips, el seguiment freqüent d’indicadors, l’experimentació contínua, la presa de decisions basades en dades, l’enfocament continu a la satisfacció del client… són, en tots els casos, la base cultural d’aquests sistemes.
És per tot això que, l’ excel·lència operativa sovint no es pot aconseguir exclusivament a través d’un model implantat de manera dogmàtica de llarg a llarg de l’organització, sinó que s’aconseguirà mitjançant una combinació personalitzada, utilitzant a cada àrea, procés o equip de l’organització aquella recepta que s’ajusta millor a les seves necessitats.
Si voleu dissenyar el sistema que necessita la vostra organització, podem ajudar-vos. Estarem encantats d’acompanyar-vos en aquesta transformació.
ALTRES ARTICLES RELACIONATS
Canvis, canvis, canvis…
El canvi cada cop més freqüent requereix desenvolupar l’habilitat d’aprendre i desaprendre.
OKR per convertir l’estratègia en una realitat
Al dinàmic món empresarial actual, on l’agilitat i l’eficiència són essencials, la metodologia OKR (Objectives and Key Results) emergeix com un far que guia les empreses cap a l’èxit. En aquest article, explorarem l’essència dels OKR, brindant exemples tangibles sobre com establir objectius eficients i les mètriques clau que els han d’acompanyar.
La Transformació Empresarial
Agile, igual que Lean, és una cultura i el seu desplegament s’ha de tractar com a tal si esperem que tothom en comparteixi els valors. La mentalitat de les persones només canviarà quan l’organització accepti els nous valors, les creences i els paradigmes de treball.
intel·ligència en peu de guerra
Intel·ligència, una competició asimètrica En aquest moment, cadascun de nosaltres tant a nivell individual com col·lectiu estem lliurant una guerra contra la tecnologia per dirimir