A tota organització, la implantació d’un sistema ha de respondre a unes polítiques o estratègies establertes des de la direcció. En certa mesura, el ‘sistema’ consisteix en un compromís d’actuació, una manera de treballar que caracteritza tant l’organització com les persones que s’hi desenvolupen. Podem assegurar que tota organització té una cultura o un sistema específic que la defineix, fins i tot aquelles empreses que no han adoptat cap model organitzatiu en particular. En definitiva, la cultura d’una organització és una característica que es forja amb el pas del temps a mesura que tot el personal se n’impregna, la comparteix i finalment, actua individualment segons els paràmetres d’aquesta cultura. És un aspecte en què la direcció ha d’intervenir i actuar com a exemple per assegurar que tot el personal comparteix uns valors comuns a l’empresa.
Per aquest motiu, abans de la implantació d’un sistema sustentat en un model específic, cal que la direcció faci una avaluació o una reflexió interna per determinar si els valors que defensa el model a implantar s’ajusten a la cultura pròpia de l’empresa.
Cal admetre que actualment encara són poques les empreses que fan aquest examen inicial previ a la posada en marxa d’un model de treball. Al món real i, malgrat els innombrables fracassos en la implantació de sistemes organitzatius, és habitual l’adopció d’un model o un altre en funció del que arriba a orelles de la direcció respecte a cadascun: si el model té una bona publicitat, s’implanta esperant els resultats promesos. Malauradament tots sabem que aquests beneficis només arriben si tota l’organització (des de la direcció fins al personal subcontractat) comparteix els valors del model i treballa en una mateixa direcció per implantar-lo. En aquest sentit, l’empresa que pren la decisió d’adoptar un sistema de treball en base únicament als resultats que altres han aconseguit amb el mateix, és molt probable que acabi fracassant en aquest procés d’implantació, de manera que després de mesos patint tensions entre els col·laboradors, algun directiu decidirà enterrar el model argumentant que no genera els beneficis esperats, passant tot seguit a la implantació d’algun altre model que potser en aquell moment està més de ‘moda’.
Les 4 dimensions del disseny organitzatiu
En el cas que ens ocupa, els valors que defensa el ‘lean management’ es poden resumir en els quatre conceptes que expliquem a continuació: el ‘propòsit‘, el ‘procés‘, les ‘persones‘ i la ‘resolució de problemes‘:
- El primer dels valors sembla evident, però són poques les organitzacions que comparteixen a tots els nivells una definició clara del ‘propòsit‘ de l’organització, la raó de ser de l’empresa. Tot el personal ha de compartir i entendre aquest propòsit. A cada nivell de l’organització, tota persona ha de tenir la responsabilitat sobre el seu propi treball i, alhora, l’autoritat per emprendre accions que aportin valor al client per aconseguir aquest propòsit. Tots els col·laboradors han de disposar d’aquella informació necessària per prendre decisions i, alhora, han de tenir accés lliure als sistemes de comunicació establerts per aportar suggeriments.
- El segon dels valors és clau per poder associar el treball realitzat per cadascun dels nostres col·laboradors amb la generació de valor per al client. Cal que hi hagi una definició inequívoca dels ‘processos‘ necessaris per aportar valor segons el propòsit de l’organització. Tota persona ha de ser capaç d’identificar aquelles operacions que no són necessàries per assolir el propòsit de l’empresa i, en conseqüència, determinar les accions que permeten eliminar aquestes operacions, al mateix temps que dedica els seus esforços a potenciar les operacions que tenen més incidència en la satisfacció del client. En definitiva, el personal ha de disposar de les eines de millora contínua i, alhora, tenir l’autonomia suficient per actuar, bé sigui creant nous processos, bé sigui modificant els existents, a tots els nivells de l’organització. La millora contínua és cosa de tothom.
- Finalment, el tercer dels valors és clau per a la millora de l’organització. En aquest sentit, les ‘persones‘ han de disposar de la formació, la informació i l’autonomia necessàries per millorar contínuament els processos per optimitzar-los segons el propòsit de l’organització. És necessari un compromís clar de tots i cadascun dels nostres col·laboradors amb el propòsit de l’empresa. Les persones són el recurs clau en el desenvolupament del sistema: si aconseguim que participin a la implantació és molt probable que els resultats arribin en un breu termini.
- Pel que fa a la ‘resolució de problemes‘, la millora continua planteja, sense dubtar, que es tracta d’una manera de pensar que s’ha d’estendre a tota l’organització i, en cap cas, no s’ha de tractar únicament com una eina de millora. El mantra de Toyota és clar sobre això: “abans de construir coses hem de desenvolupar les persones” (monozukuri wa hitozukuri”).
És probable que el lector que conegui mínimament el sistema ‘lean‘ o directament el ‘Toyota Production System‘ s’hagi sorprès en comprovar que en definir els ‘valors’ del sistema, en cap cas hem parlat d’alguna de les eines que estructuren el sistema que al seu dia va configurar Toyota. Certament, creiem que és capital insistir sobre la importància de la cultura de la millora contínua abans de començar a parlar d’eines concretes per dos motius. D’una banda, és aquesta cultura la que ens portarà a progressar, generant millors productes i serveis que redundaran en una satisfacció més gran del client, el nostre objectiu final. Podem conèixer tècnicament cadascuna de les eines a la perfecció, però l’èxit de la seva implantació depèn més de l’estructura que sustenta aquesta implantació que no pas d’aquest coneixement tècnic. D’altra banda, hem d’admetre que els darrers anys hem vist moltes organitzacions que utilitzen eines ‘lean’ però no són tantes les que tenen implantada una cultura de la millora contínua compartida a tots els nivells.
Planifiqueu les vostres accions!
El nostre Pla d’Acció us ajudarà a planificar totes les vostres accions i projectes. El respecte de tots els passos del pla d’accions és clau per aconseguir resultats d’alt impacte.
L'evolució cultural
Per tant, cal aquest pas previ d’estudi del sistema i de definició d’uns valors per passar a una segona fase de planificació estratègica de la implantació. És en aquest segon pas, després que la direcció constati que els valors de cert model s’ajusten a la cultura de l’empresa, quan ja es pot definir un pla de desplegament del sistema. En funció de les característiques de cada organització (personal, tecnologies, recursos, centres, activitats, etc.) cal adequar un pla o un full de ruta i dotar-lo dels recursos necessaris. Com és lògic, cada organització és diferent, per tant, no hi ha una única fórmula que asseguri l’èxit de la implantació. No obstant això, sí que és possible determinar uns passos o criteris bàsics que cal respectar en totes les implantacions per assegurar el correcte desplegament del sistema:
- Dissenyar el sistema i confirmar les raons del canvi. En tots els plans cal preveure inicialment un primer grup d’activitats en què la direcció de la companyia realitza un disseny del sistema. Aquest disseny consisteix en la definició de les polítiques i els compromisos, els objectius i el ritme de la implantació, les principals eines de millora a aplicar, la formació estàndard que rebrà tot el personal, l’organització humana que s’encarregarà de la implantació així com el sistema de comunicació i el procés de seguiment dels resultats. En aquesta primera fase, la direcció ha de decidir sobre alguns dels aspectes estratègics de la implantació.
- Comunicar l’objectiu del canvi. És necessari explicar el propòsit del canvi i iniciar un pla de formació i sensibilització al personal (formadors interns, coordinadors, indicadors de millora, etc.). Habitualment, els primers grups de formació estaran integrats per aquelles persones que assumiran el rol de líders d’activitats de millora o que actuaran com a formadors interns per a altres grups.
- Evaluar l’estat actual. Per definir un pla d’implantació que doni resposta a les necessitats de processos i dels clients, és recomanable establir un referencial que permeti avaluar el nivell de salut del sistema a cada àrea o procés.
- Determinar un estat futur. Per definir un pla d’acció cal definir un objectiu per a cada àrea o procés. L’estat futur de cada procés es determinarà segons la contribució que el procés en qüestió pugui reportar al resultat global de l’organització.
- Seleccionar i prioritzar la implantació d’algunes eines. Tot i que totes les eines són necessàries per optimitzar els processos de gestió, si pretenem implantar-les totes alhora és molt probable que aconseguim confondre els nostres col·laboradors en aspectes excessivament tècnics. Inicialment és millor dedicar els esforços a transmetre la cultura de la millora contínua que a les eines en si. És aconsellable que l’organització defineixi quines eines s’han d’implantar i quan es desplegaran (en terminis i intensitat).
- Tornar al punt de partida… La millora és un procés iteratiu que no finalitza mai i que requereix múltiples iteracions.
Planifiqueu les vostres accions!
El nostre format de Pla d’Acció us ajudarà a planificar totes les vostres accions i projectes de millora. El respecte i el seguiment de tots els passos del pla d’accions és clau per aconseguir resultats d’alt impacte.
El full de ruta del canvi
Cal advertir que no hi ha un conjunt d’activitats crítiques que determinin el pas de la fase de ‘definició del sistema‘ a la fase de ‘desenvolupament d’activitats‘; ni tan sols hi ha un moment a partir del qual l’organització planteja aquest canvi. Es tracta simplement d’una evolució gradual i progressiva que cada secció o departament va fent a mesura que adquireix formació i maduresa en l’ús de les eines per a la seva implantació. Certament, tot aquest treball de definició del sistema s’ha de traduir de manera ràpida en aplicacions concretes a nivell de cadascun dels processos de la companyia, altrament aquesta filosofia no es transformarà en resultats visibles. En definitiva, l’objectiu de tot aquest treball es redueix a aconseguir que les ‘persones‘ rebin la formació necessària, s’impliquin i actuïn en equips coordinats per optimitzar els ‘processos‘ per tal de ‘resoldre problemes‘ i crear camins cada cop més directes per arribar al ‘propòsit‘ de l’empresa.
Finalment, quan tota l’organització ha participat en activitats de millora, podem dir que el sistema passa a la fase final d’exploració de noves oportunitats, una tercera fase en què seguim buscant l’excel·lència dels processos però moltes de les activitats consisteixen en revisions i actualitzacions d’activitats ja realitzades en etapes anteriors. Hem de tenir en compte que molts dels processos són més d’una vegada avaluats i, en cadascuna d’aquestes avaluacions, els col·laboradors identifiquen noves oportunitats de millora. Això és degut principalment a la naturalesa canviant dels nostres clients i mercats que ens obliguen a revisar i actualitzar contínuament les nostres operacions per ser competitius.
Només actuant sobre les quatre palanques els vostres equips seran capaços de donar resposta als reptes més ambiciosos a què s’enfronta la vostra organització, generant les rutines necessàries per convertir els objectius en accions i les accions en resultats de manera sostenible.
ALTRES ARTICLES RELACIONATS
La Transformació Empresarial
Agile, igual que Lean, és una cultura i el seu desplegament s’ha de tractar com a tal si esperem que tothom en comparteixi els valors. La mentalitat de les persones només canviarà quan l’organització accepti els nous valors, les creences i els paradigmes de treball.
Models d’excel·lència pel segle XXI
Estem vivint l’era del canvi continu i de les grans disrupcions cap a nous models d’excel·lència. Si als anys vuitanta del segle passat definíem el context general amb l’acrònim VUCA en gran mesura com a conseqüència de les tenses relacions entre les grans potències mundials de volàtil (volatile), incert (uncertain), complex (complex) i ambigu (ambiguous), avui sembla evident que aquest enfocament ja resulta obsolet per descobrir el món en què vivim.
Models híbrids per al segle XXI
Els sistemes híbrids disposen del millor de cadascun dels models de referència per a cada situació particular
OKR per convertir l’estratègia en una realitat
Al dinàmic món empresarial actual, on l’agilitat i l’eficiència són essencials, la metodologia OKR (Objectives and Key Results) emergeix com un far que guia les empreses cap a l’èxit. En aquest article, explorarem l’essència dels OKR, brindant exemples tangibles sobre com establir objectius eficients i les mètriques clau que els han d’acompanyar.