Fa més de mig segle que Toyota va dissenyar un model de treball que se sustentava en el respecte sistemàtic i invariable de cadascun dels principis següents:
Reptes ambiciosos. Visió a llarg termini amb reptes ambiciosos a curt termini.
Kaizen. Millora de les operacions a cadascun dels sectors i negocis.
Genchi Genbutsu. Treballo sobre el terreny, on succeeixen les coses.
Respecte de les persones. Considerar totes les opinions i punts de vista.
Treball en equip. Estimular el treball en equip per arribar a consensos.
Planifica els teus tallers Kaizen!
El nostre KAIZEN check list us ajudarà a organitzar els vostres tallers per aconseguir resultats d’alt impacte. Descarregueu-lo i comenceu a utilitzar-lo.
Aquest grup de cinc principis es divideix en dos conjunts: els tres primers coincideixen amb tot allò que afecta la millora contínua. El segon grup que inclou els dos darrers principis, s’anomena ‘respecte a les persones’.
Toyota creu fermament en la millora contínua i el respecte a les persones. És per això que considera que tots i cadascun d’aquests principis són clau per al funcionament del model. Gràcies a aquest sincer convenciment, l’empresa ha aconseguit portar aquest marc de treball a nivells d’excel·lència.
No obstant, a la majoria d’organitzacions occidentals que han intentat adoptar la cultura de Toyota i posar-la en pràctica als seus negocis, s’ha reduït tota la cultura de Toyota a l’aplicació del ‘Kaizen’.
El ‘Kaizen’ es defineix com a ‘canvi a millor’ o directament com a ‘millora’ en japonès, encara que, en molts casos, ho traduïm directament com a ‘millora contínua’. El concepte ‘Kaizen’ descriu tot un mètode de millora basat en accions concretes, habitualment de petita magnitud, aplicades amb diligència en el moment en què es produeix una desviació respecte als estàndards especificats.
De manera reduccionista, en alguns fòrums, es considera que el kaizen concentra el nucli d’activitats que explica tota la millora de Toyota, però aquesta afirmació no és exacta. Toyota disposa de diferents sistemes de millora adreçats al tractament de problemàtiques molt diferents entre si que requereixen metodologies adaptades a les seves característiques específiques.
Kaizen, Kaikaku, Kakushin
Tothom ha sentit alguna vegada que els esquimals tenen desenes de paraules per descriure els diferents tipus de neu. Tot i que aquesta afirmació no és exacta, sent el finès l’idioma que disposa de prop de quaranta paraules per descriure la neu, resulta lògic pensar que una llengua que es parla en un clima nòrdic, on la majoria de ciutats es troben sota una capa de neu durant bona part de l’any, desenvoluparà un vocabulari ric per descriure la neu.
Les llengües evolucionen com a reflex de les activitats i la cultura del lloc, amb la finalitat de descriure amb detall allò que té un valor característic, encara que potser, en altres cultures, aquells aspectes no necessiten una diferenciació més gran. Aquest és el cas de la millora de processos. Podem trobar diferents paraules en japonès que es fan servir per descriure els diferents tipus de millora de forma molt precisa. En funció de la problemàtica a tractar, cal una activitat determinada de millora:
Kaizen Teian (canvi + millor + suggeriment). Es refereix a tots aquells suggeriments de millora que cada persona pot emetre dins de l’organització. És un dels sistemes més àgils i dinàmics per aplicar petites accions de millora.
Kaizen (canvi + millor). Es tradueix com a millora contínua o millora evolutiva i s’utilitza per descriure aquelles activitats que permeten de manera constant millorar un procés o un negoci. Els tallers de millora són part del kaizen d’una empresa.
Kaikaku (canvi + revolució). Es tradueix com a millora radical i s’utilitza per descriure les transformacions d’un procés o negoci buscant una redefinició del sistema. El procés de transformació ‘lean’ d’una organització es pot considerar una millora kaikaku.
Kakushin (nou + revolució). Es tradueix com a innovació disruptiva i es fa servir per descriure aquells descobriments o idees que permeten canviar l’statu quo d’un negoci. Un exemple de kakushin són totes aquelles innovacions tecnològiques que, en el moment del seu llançament, canvien les regles del mercat i porten a la tecnologia anterior inevitablement cap a l’obsolescència i la desaparició.
Las tres tipologies de millora
Tota organització s’ha d’esforçar per mantenir un equilibri delicat en l’ús de cadascuna de les diferents tipologies de millora. En gran mesura, la supervivència de la companyia en depèn ja que cadascuna té un objectiu de millora diferent. A curt termini, les activitats ‘kaizen‘ faciliten la millora dels productes i processos actuals, la qual cosa és necessària per mantenir-se competitius.
A mig termini, una millora radical a l’estil ‘kaikaku‘ permet una redefinició total d’un negoci o l’obertura de nous mercats desconeguts. Són activitats necessàries per assegurar el creixement de la companyia.
Finalment, en el tercer cas, per al ‘Kakushin‘ l’organització s’ha de mantenir en situació d’alerta davant de tots aquells canvis i innovacions que puguin transformar radicalment el negoci o impactar de manera significativa en el seu futur. És necessari estudiar les tecnologies i mètodes actuals amb esperit crític i predisposició a canviar-los quan calgui.
A ningú no se li amaga que, de la mateixa manera que succeeix en el retorn potencial a obtenir, els nivells d’incertesa són molt diferents en cadascun dels casos. En el primer cas, el desenvolupament d’un ‘kaizen’ presenta un nivell d’incertesa baix, en el cas d’una millora radical, el risc ja és més gran i pot posar en risc la presència de la companyia en algun dels mercats. L’últim cas, un error en la decisió sobre la manera com participi la companyia d’un canvi disruptiu la pot portar a l’extinció.
Aconseguiu accions d’alt impacte!
El nostre format de Pla d’Accions us serà de gran ajuda per planificar, executar, avaluar i ajustar les accions de les vostres activitats de millora. Descarregueu-lo i comenceu a utilitzar-lo.
Diferents casos, diferents millores...
Per entendre la diferència dels tres models, alguns exemples de Toyota són representatius. No cal parlar gaire de ‘kaizen‘, ja que és àmpliament conegut el procés d’implantació de Toyota d’aquest model de millora en tots els seus processos.
Pel que fa a un exemple de ‘kaikaku‘ aplicat a Toyota podem recórrer a la primera implantació d’una fàbrica als Estats Units. Es tractava d’instal·lar-hi una tecnologia coneguda en un entorn totalment nou. La implantació va ser un èxit que moltes vegades s’ha atribuït a la visió de negoci d’Eiji Toyoda, màxim responsable d’aquesta decisió. Anys després ell mateix admetia que una decisió d’aquest tipus és una aposta que fas perquè tens una convicció i un compromís que et porta a creure que el negoci ho necessita. No obstant, com en tota aposta, ningú disposa de tota la informació per encertar i, en conseqüència, no saps si guanyaràs o perdràs fins que ho duus a terme.
Finalment, l’exemple més recent i evident de ‘kakushin‘ és el llançament del primer vehicle híbrid de la companyia. El model Prius es va llançar al mercat en un moment en què la tecnologia no estava totalment desenvolupada ni es podia preveure l’acceptació d’un vehicle d’aquestes característiques. Tot i això, van ser els primers i van desenvolupar tota una tecnologia en models de sèrie que ara molts altres estan copiant.
En definitiva, davant la necessitat de progrés de les nostres organitzacions és important que sapiguem quin tipus de millora necessitem aplicar en cada cas. Si no, difícilment aconseguirem els nostres objectius de manera sostenible i a llarg termini.
Si voleu dissenyar els sistemes necessaris per implementar aquests marcs de millora perquè siguin una realitat a la vostra organització, estarem encantats d’acompanyar-vos en el vostre viatge.
ALTRES ARTICLES RELACIONATS
OKR PERSONALS: El camí cap a la felicitat
OKR és el marc de treball que permet connectar de manera efectiva l’estrategia d’una organització amb les prioritats de l’execució, aconseguint d’aquesta manera convertir en
Models híbrids per al segle XXI
Els sistemes híbrids disposen del millor de cadascun dels models de referència per a cada situació particular
El joc com a eina del canvi
El joc és una eina de gran eficàcia tant per desenvolupar dinàmiques d’aprenentatge com en entorns d’innovació.
Innovació exponencial
En un context de grans canvis, les organitzacions han d’integrar la innovació a la seva activitat diària.